فيليب رايس: المشاكل التقليدية تعيق نجاح الكثير من المؤسسات وتثقل كاهلها
مجموعة بي إيه للاستشارات تؤكد بأن المؤسسات الناجحة مثل دناتا توفر ملايين الدولارات من خلال اتباعها النهج الصحيح
أبوظبي، الإمارات العربية المتحدة/ مال واعمال
دُعيت شركات القطاعين العام والخاص العاملة في منطقة الشرق الأوسط للتفكير في تسهيل نظم التسلسل الوظيفي لديها إذا ما أرادت التصدي للآثار الناجمة عن انخفاض عوائد النفط وضعف الطلب.
وترى ’مجموعة بي إيه للاستشارات‘ بأن الشركات التي شكلت فهماً واضحاً لمستويات السلم الوظيفي التي تحتاجها يمكنها تحديد الآلية الأفضل للرقابة الإدارية الأمثل والأكثر كفاءة وبالتالي ستحظى بمستقبل أفضل في المنطقة.
وأوضحت الشركة بأن تبني التوجه الصحيح ساعد مؤسسات كبيرة وناجحة مثل شركة دناتا في توفير ملايين الدولارات، في الوقت الذي تبقى فيه الشركات الأخرى مقيدة بالمشاكل التقليدية، والتي تعيق تقدمها وتصرفها عن مواجهة الضغوطات الملحة والطارئة.
وقال فيليب رايس، خبير التنظيم المؤسسي لدى مجموعة بي إيه للاستشارات في منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا: ”في الوقت الذي تشهد فيه دول المنطقة انخفاضاً في عائدات النفط وتراجعاً في الطلب، يتوجب على شركات القطاعين العام والخاص التدقيق في هيكلة مؤسساتها وكفاءة عملها. هذه الخطوة ستساعدها في تعزيز حظوظها المستقبلية وستميزها عن غيرها“.
وأضاف: ”يتوجب على المبادرات الرامية لتحسين الكفاءة من خلال تحسين توزيع الموارد، أن تعتمد على فهم وإدراك واضحين للتسلسل الوظيفي المطلوب في المؤسسات، والكيفية التي تمكن الإدارة من العمل بكفاءتها القصوى وذلك للحصول على نتائج أفضل للأعمال“.
وتابع: ”تمكنت المؤسسات التي تبنت هذا النهج في عملها من خفض التكاليف، إلى جانب تحسين أدائها بشكل كبير، وفي الوقت نفسه تحقيق رضى الموظفين. وقد استطعنا من خلال تطبيق هذه المبادئ من مساعدة دناتا، إحدى كبريات الشركات المزودة لخدمات الطيران في العالم، في توفير 20 مليون دولار سنوياً“.
وحدد رايس عاملين تاريخيين كان لهما أبرز الأثر في عدم تبني هذا النهج بشكل موسع في شركات المنطقة، الأول أن ممارسات الموارد البشرية مستمدة من المؤسسات العسكرية ومؤسسات الخدمة المدنية، وعلق على هذه النقطة قائلاً: ”هذا يعني أن المؤسسات تعتمد نظام الترقية والترفيع على نهج الرتب بناء على الكفاءة الشخصية، والذي يعتبر ملائماً لفرص التوظيف السنوية والترقية المعتمدة على مدة الخدمة“.
واستطرد: ”هذا بدوره يصب التركيز على إدارة الفرد، وليس على هيكلية الأدوار والتسلسل الوظيفي للمؤسسة. فالتغييرات غالبا من تطرأ على مناصب الأفراد ودرجاتهم لكن بدون تغيير جوهري في إسهامهم أو إنتاجيتهم. لذا فهناك فجوة كبيرة في السلم الوظيفي“.
أما العامل الآخر بحسب رايس فتمثل في النمو السريع الذي شهدته الشركات في السنوات الأخيرة، وأنه مع نمو كل دائرة أو قطاع، يتطلع المشرفون والمدراء لترفيع مناصبهم على السلم الوظيفي.
وقال رايس: ”إن التسلسل الوظيفي الجيد يجب أن يكون مبنياً على عدد محدود من المستويات المؤثرة في صنع القرار. ولا يجب إضافة أية طبقات إدارية أخرى إلا إذا كان مستوى التعقيد أو النطاق الزمني لاتخاذ القرارات مختلفاً إلى حد كبير. يؤدي الفشل في تطبيق هذا النهج إلى زيادة الضغوطات على المناصب، وعدم وضوح المسؤوليات وتكبد تكاليف إضافية لا حاجة لها“.
هذا وقد تمكنت ’مجموعة بي إيه للاستشارات‘ من مساعدة واحد من البنوك التجارية الرائدة على مستوى المنطقة في توفير أكثر من 20% من الميزانية المقدرة عبر تطبيق هذا النهج.
واختتم رايس حديثه بالقول: ”لخفض التكاليف وتعزيز الكفاءة، على المؤسسات أولاً أن تقوم بتحديد مستويات صناعة القرار فيها، ومن ثم القيام ببناء الهيكلية المؤسسية من القاعدة صعوداً للأعلى، ووضع المستويات الإدارية فقط حيثما تتماشى مع مستويات صناعة القرار. بينما تتمثل الخطوة الأخيرة في تحديد الحاجة للمناصب الاختصاصية والإشرافية الداعمة لعملية صنع القرار أو لتنسيقها بدون الحاجة لإضافة طبقات أخرى للهرم الوظيفي“.